Doanh nghiệp Việt rời cuộc đua giá rẻ để làm chủ chuỗi giá trị

Khi khoảng cách về chi phí sản xuất dần thu hẹp, câu hỏi không còn là doanh nghiệp Việt có thể làm ra sản phẩm rẻ đến đâu, mà là giữ lại được bao nhiêu giá trị sau mỗi sản phẩm. Từ những trao đổi tại diễn đàn, một “đường biên” cạnh tranh mới đang hiện rõ: doanh nghiệp chỉ thực sự có thương hiệu khi thị trường tin vào năng lực tạo ra, cung ứng và liên tục cải tiến sản phẩm.

Thương hiệu không chỉ là phần nhìn thấy

Tại diễn đàn, bà Hà Kiều Oanh, Phó Trưởng phòng Phát triển năng lực Xúc tiến thương mại, Cục Xúc tiến thương mại, Bộ Công Thương, cho rằng trong quá trình hội nhập, thương hiệu không chỉ được quyết định bởi mức độ nhận diện mà ngày càng phụ thuộc vào niềm tin và năng lực cung ứng của doanh nghiệp.

Cách tiếp cận này đặt thương hiệu trở về đúng vị trí: không phải lớp “trang trí” được thêm vào sau sản xuất, mà là kết quả tổng hợp của chất lượng, khả năng giao hàng, tính nhất quán, năng lực đổi mới và trách nhiệm với thị trường. Một chiến dịch truyền thông có thể tạo sự chú ý trong ngắn hạn; niềm tin chỉ hình thành khi lời hứa thương hiệu được lặp lại bằng trải nghiệm thực tế.

Ở cấp độ quốc gia, thương hiệu cũng chỉ có sức nặng khi được nâng đỡ bởi năng lực thực chất của cộng đồng doanh nghiệp. Công nghệ và chuyển đổi số vì thế không đơn thuần là công cụ tối ưu vận hành. Chúng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng, truy xuất dữ liệu, hiểu khách hàng, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và chứng minh năng lực với đối tác quốc tế.

Công nghệ phải trở thành năng lực nội sinh

Nhấn mạnh mối quan hệ giữa đổi mới sáng tạo, công nghệ, thương hiệu và sức cạnh tranh, TS Trần Lê Hồng, Phó Cục trưởng Cục Sở hữu trí tuệ, Bộ Khoa học và Công nghệ, cho rằng đổi mới sáng tạo cần diễn ra liên tục và trở thành năng lực bên trong doanh nghiệp, thay vì chỉ xuất hiện ở một dự án hay một giai đoạn.

Thông điệp này gặp đúng yêu cầu mà Nghị quyết 57-NQ/TW đặt ra khi xác định khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là động lực then chốt để nâng cao năng suất, chất lượng và sức cạnh tranh của nền kinh tế. Với doanh nghiệp, tinh thần ấy chỉ tạo ra kết quả khi được chuyển thành ngân sách R&D, đội ngũ kỹ thuật, dữ liệu vận hành và cơ chế đưa sáng kiến vào sản xuất.

Ông Hồng dẫn trường hợp Nokia như một cảnh báo về khoảng cách giữa danh tiếng đã có và năng lực công nghệ đang có. Một thương hiệu lớn vẫn có thể suy giảm nếu chậm trước sự dịch chuyển của công nghệ và hành vi người dùng. Ở chiều ngược lại, công nghệ tốt nhưng thương hiệu yếu khiến doanh nghiệp khó thuyết phục thị trường trả mức giá tương xứng.

Bởi vậy, tài sản cạnh tranh không nằm riêng trong phòng nghiên cứu hay bộ phận marketing. Nó hình thành ở điểm giao giữa công nghệ có thể thương mại hóa và thương hiệu có khả năng chuyển đổi sáng tạo thành niềm tin, doanh thu và vị thế thị trường.

Làm chủ chuỗi giá trị là bài toán giữ lại giá trị

Từ góc độ doanh nghiệp, ông Lê Tùng, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn Sunhouse, nhận định lợi thế chi phí của Việt Nam đang thu hẹp. Điều đó buộc doanh nghiệp phải tạo lợi thế mới bằng năng lực thực chất, đồng thời xây dựng chuỗi giá trị từ nghiên cứu, R&D, sản xuất, cung ứng đến thương hiệu và phân phối.

Nếu chỉ đảm nhiệm khâu gia công, doanh nghiệp có thể tăng sản lượng nhưng phần giá trị giữ lại thường mỏng. Những mắt xích có biên giá trị cao hơn lại nằm ở thiết kế sản phẩm, sở hữu công nghệ, tiêu chuẩn, dữ liệu thị trường, thương hiệu và mạng lưới phân phối. Đây là lý do “làm chủ chuỗi giá trị doanh nghiệp Việt” nên được hiểu là quyền lựa chọn và kiểm soát các khâu chiến lược, không nhất thiết tự làm mọi việc.

Kinh nghiệm được đại diện Sunhouse chia sẻ cho thấy một cấu trúc linh hoạt: doanh nghiệp duy trì R&D, phát triển thương hiệu và phân phối tại những thị trường phù hợp; đồng thời hợp tác OEM với các tập đoàn quốc tế để nâng hiệu suất sản xuất. Hợp tác, trong trường hợp này, không đối lập với tự chủ. Vấn đề là doanh nghiệp có nắm được thiết kế cuộc chơi, dữ liệu khách hàng và phần giá trị quyết định hay không.

Góc nhìn ấy cũng giúp tránh một ngộ nhận phổ biến: sở hữu nhiều công nghệ chưa chắc đồng nghĩa với đổi mới hiệu quả. Công nghệ chỉ trở thành lợi thế khi được đưa vào sản phẩm, giải quyết một nhu cầu có thật, được thị trường chấp nhận và tạo ra dòng tiền đủ để tái đầu tư.

Ba lớp năng lực cho cuộc cạnh tranh mới

Từ nội dung diễn đàn có thể nhận diện ba lớp năng lực mà doanh nghiệp Việt cần xây dựng đồng thời.

Thứ nhất là năng lực công nghệ và R&D. Doanh nghiệp cần xác định rõ công nghệ nào tạo khác biệt cho sản phẩm, công nghệ nào có thể mua hoặc hợp tác và công nghệ nào phải tự làm chủ. Cách tiếp cận có trọng tâm giúp nguồn lực không bị dàn trải theo phong trào.

Thứ hai là năng lực thương mại hóa. Mỗi sáng kiến cần đi qua một quy trình đo lường: rút ngắn bao nhiêu thời gian, giảm bao nhiêu chi phí, cải thiện trải nghiệm nào và có thể tạo doanh thu ra sao. Đây là cầu nối thường bị thiếu giữa phòng nghiên cứu và thị trường.

Thứ ba là năng lực thương hiệu và phân phối. Sản phẩm tốt cần được định vị rõ, kể bằng một lời hứa có thể kiểm chứng và đưa đến đúng khách hàng. Khi doanh nghiệp sở hữu quan hệ trực tiếp với thị trường, dữ liệu phản hồi sẽ quay lại nuôi R&D, tạo thành vòng lặp đổi mới thay vì những dự án rời rạc.

Từ lợi thế chi phí đến lợi thế khó sao chép

Điểm đáng chú ý nhất từ diễn đàn không nằm ở lời kêu gọi doanh nghiệp đầu tư thêm công nghệ hay làm thương hiệu mạnh hơn. Cốt lõi là yêu cầu tái cấu trúc cách tạo giá trị: công nghệ tạo ra khác biệt, thương hiệu chuyển khác biệt thành niềm tin, còn chuỗi giá trị quyết định doanh nghiệp giữ lại bao nhiêu thành quả.

Trong cuộc cạnh tranh mới, giá thấp là lợi thế dễ nhìn thấy nhưng cũng dễ bị sao chép. Năng lực R&D tích lũy, dữ liệu thị trường, tiêu chuẩn chất lượng, mạng lưới phân phối và uy tín thực hiện cam kết khó sao chép hơn nhiều. Khi những yếu tố này kết nối thành hệ thống, thương hiệu không còn là chi phí truyền thông mà trở thành tài sản sinh lời.

Với doanh nghiệp Việt, bước chuyển quan trọng không phải từ “không có thương hiệu” sang “có tên tuổi”, mà từ vị trí nhận đơn hàng sang vị trí định hình sản phẩm, tiêu chuẩn và quan hệ với khách hàng. Đó mới là con đường để rời cuộc đua giá rẻ, nâng phần giá trị giữ lại và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường quốc tế.